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Olivier de Cointet
7 mn
À la tête de la Société Générale Private Banking depuis 2012, Jean-François Mazaud a été élu Outstanding Global Private Banker par le magazine Private Banker International en 2014. Pour Pluris, il revient sur les enjeux de la transformation de la Banque privée du groupe Société Générale, à l’aune des mutations du secteur.

Pluris – Vous déployez un plan de transformation de la Banque privée. Où en êtes-vous dans les actions menées ?

Jean-François Mazaud – Nous avons tout d’abord lancé une initiative stratégique en France, le projet dit de Nouvelle Banque privée, pour asseoir une position de numéro un sur le segment de clientèle que nous ciblons. Nous avons ramené le seuil d’accès à 500 000 euros d’actifs liquides avec une présence physique dans 80 villes, et au-delà, en jouant sur l’interaction avec les plus de 2000 agences que compte le groupe Société Générale.

Et à l’international ?

Nous avons choisi nos implantations avec un objectif précis : nous recentrer sur des centres de banque privée où nous faisons la différence et où nous avons de vraies positions de leadership. En 2012, quand j’ai pris mes fonctions, nous avions des activités en Amérique du Nord et en Asie. Nous avons décidé de les vendre, un choix que nous ne regrettons pas.

Comment cela se traduit-il concrètement ?

Nous avons recruté 120 banquiers privés, sans compter les experts et les fonctions support associées. C’est probablement le programme de recrutement le plus dynamique des trois dernières années en Europe, centré sur nos plateformes de Grande-Bretagne, de Belgique, du Luxembourg, de Suisse et de Monaco. Depuis nos implantations, nous couvrons aujourd’hui environ 100 nationalités de clients différentes et entretenons une relation avec un peu plus de 135 000 clients à travers le monde.

Où en êtes-vous de la digitalisation de la Banque privée ?

Nous avons tout d’abord engagé il y a trois ans un grand programme d’investissement de 80 millions d’euros sur les applications front office : outil CRM, e-banking, système de gestion des portefeuilles, passation d’ordres, suivi des risques de collatéraux. Toutes ces applications sont reformatées ou déployées dans chacune de nos implantations. Ce programme s’étend jusqu’en 2017 et il nous permet de constituer un socle homogène et solide pour la digitalisation en cours du métier.

Jusqu’où la digitalisation peut-elle aller ?

Je ne crois pas du tout à une Banque privée purement digitale, mais plutôt à une banque human-based et digitale, avec un fort contenu relationnel. Dans cette Banque privée, les banquiers doivent avoir un spectre de compétences plus large que par le passé, avec une capacité à connecter plus forte, et une ouverture sur l’ensemble des métiers du Groupe, banque d’investissement et réseaux de détail à l’international. Ma conviction, c'est qu’il faut laisser au client la possibilité de mettre le curseur où il le souhaite, et de revenir vers son banquier à tout moment, à partir de n’importe lequel de ses objets mobiles.
Jean-François Mazaud, Head of SG Private Banking © Sylvain Fuchs
Je ne crois pas du tout à une Banque privée purement digitale, mais plutôt à une banque human-based et digitale, avec un fort contenu relationnel.

Comment expliquez-vous le retard dans la digitalisation de la banque privée ?

À l’échelle de l’Industrie, ce retard tient beaucoup à l’éclatement des acteurs. S’y est ajouté une harmonisation réglementaire incomplète et un manque de taille critique compromettant les économies d’échelle. En ce qui concerne la France, notre choix a été de jouer à plein avec la digitalisation menée au sein du réseau du groupe Société Générale, un avantage dont ne bénéficient pas les banques non-universelles. Ceci dit, les attentes de nos clients ne sont pas seulement celles des services digitaux d’une banque de détail. Notre ambition, c'est d’aller au-delà du transactionnel pour la banque au quotidien, en couvrant le conseil.

Société Générale Private Banking est aussi engagée dans la musique et le golf. Quelle est votre approche ?

Tout d’abord, la musique classique, l’art contemporain et le golf ne sont pas des domaines où les acteurs se bousculent. Nous sommes donc très sélectifs. Ensuite, nous nous focalisons sur l’émotion créée par ces évènements qui touchent très profondément à l’humain. Nos équipes ne se contentent pas d’en attendre un simple retour commercial, elles préparent activement ces événements pour accompagner ces moments d’émotion. Comme disent les Anglo-saxons, something money can’t buy !

Quels sont les défis d’avenir de la Banque privée ?

L’industrie a considéré qu’on avait été plutôt efficace cette année, puisque nous avons reçu deux distinctions de meilleure Banque privée d’Europe. Mais nous nous projetons dans l’avenir avec humilité. En avançant dans la transformation numérique, nous cherchons également d’autres méthodes de travail en restant très attentif à l’accompagnement de nos collaborateurs vers le changement. Nous avons par exemple initié une démarche de satisfaction clients fondée sur des notions d’écoute, de coaching, et de discipline collective dans la démarche commerciale. Des méthodes qui vont d’ailleurs plus loin que la seule Banque privée.
Crédits photo : Sylvain Fuchs
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Article paru dans le numéro #81 TROUS
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