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Pascal de Rauglaudre
Entretien | 26 juin
15 mn

La Harvard Business School a-t-elle une morale ?
Elle en a même plusieurs. Reste à savoir lesquelles ? Décryptage par Michel Anteby, un insider qui vient de sortir un essai sur la question.

La Harvard Business School a-t-elle une morale ? Entretien avec Michel Anteby © DR / Pluris
C’est la Mecque des écoles de commerce, celle qui fait rêver tous les étudiants en management de France, de Chine et d’ailleurs. La Harvard Business School (HBS) a été fondée en 1908 avec une mission : « former scientifiquement les dirigeants d’entreprises tout en élevant moralement la conduite des affaires économiques. » Chaque année, elle reçoit en MBA des promotions de 900 à 1000 étudiants du monde entier, qu’elle forme aux célèbres case studies, une méthode pédagogique qui a fait sa renommée : pendant un cours, une discussion collective encadrée par un enseignant est engagée autour d’une prise de décision managériale. Mais ces études de cas se caractérisent par leur absence de finalité : pas question de prescrire explicitement aux étudiants des impératifs moraux, ni de leur indiquer ce que serait un « bon » dirigeant.
Ces paradoxes, Michel Anteby, sociologue des organisations, a eu le temps de les observer, puisqu’il a enseigné pendant dix ans à la HBS. Il les décortique dans son essai L’école des patrons. Silence et morales d’entreprise à la Business School de Harvard (Éditions Rue d'Ulm, 2015), entre volonté d’éduquer moralement les cadres dirigeants et réticence à en expliciter le contenu : dans l’organisation de la HBS, c’est tout le relativisme moral du monde des affaires américain qui se donne à voir.
Michel Anteby, Associate Professor of Organizational Behavior - Boston University Questrom School of Business © DR

Michel Anteby, Associate Professor of Organizational Behavior - Boston University Questrom School of Business

Pluris – Comment le campus de la Harvard Business School est-il organisé ?

Michel Anteby – Il ressemble à une petite ville tranquille, avec sa poste, ses résidences, ses restaurants. La majorité des étudiants résident sur les campus, ce qui donne une densité de population élevée : plus de 3200 personnes, enseignants, étudiants et staff, se côtoient pendant la journée sur les 14 ha du campus. Tout y est impeccablement ordonné, propre et silencieux, les espaces verts sont bien entretenus, l’architecture des bâtiments est harmonieuse.

Les salles de cours sont strictement identiques, pour y faire la même chose partout, sans perte de temps. Aucun détail n’est négligé. Par exemple, la légère courbure des allées n’offre pas de perspective, ce qui procure une impression de promenade aléatoire, de liberté et de complexité aussi.

Dans le titre de votre livre, vous écrivez « morales de l’entreprise » au pluriel. Quelles morales la HBS défend-elle ?

Cette question est au cœur de l’ouvrage. La HBS se positionne comme l’école leader sur les questions d’éthique, elle exerce et revendique un magistère moral. Ses ambitions sont élevées, et sont contenues dans sa devise « Educating leaders who make a difference », sauf qu’elle ne précise jamais de quel type de « différence » il s’agit. Elle prétend défendre un idéal sur la manière de former aux affaires, mais en réalité, elle ne « dit » rien. Son seul message, c’est qu’il faut laisser tous les courants de pensée, toutes les morales s’exprimer, ce que j’appelle « l’idéologie de la non-idéologie ». Cette pluralité de morales se compose de silences et de vides, c’est un « silence parlant » qui entretient volontairement l’ambiguïté. Il n’y a jamais d’instructions directes, seulement des indices de ce qui peut être fait.

Les jeunes enseignants reçoivent-ils une sorte de mode d’emploi de l’école à leur arrivée ?

Non, rien n’est prévu. Le seul mode d’emploi, apparemment, c’est le livre que j’ai écrit ! Il passe de main en main sous le manteau aux jeunes profs de la HBS, qui me sollicitent régulièrement. Tout ce que je leur réponds, c’est qu’ils doivent apprendre à déchiffrer ce « silence parlant », pour comprendre qu’il ne faut pas prendre position formellement.
Campus de l'université de Harvard © DR
Campus de l'université de Harvard

N’est-ce pas déstabilisant ?

Ça dépend où l’enseignant a été formé. Quand vous avez passé votre PhD dans ce système, vous rejoignez un contexte très standardisé qui vous est familier. Mais si vous venez d’un autre environnement et que vous n’appartenez pas au groupe majoritaire au sein de l’école, vous vous rendez compte que vos impressions et vos points de vue ne trouvent pas d’écho dans le corps professoral, et cela peut être stressant, challenging comme on dit ici. Vous devez à tout prix vous fondre dans le moule de l’école. Cette expérience est vécue notamment par nombre de femmes professeurs de la HBS.
Si vous venez d’un autre environnement que celui de la Harvard Business School, vos impressions et vos points de vue ne trouvent pas d’écho dans le corps professoral, et cela peut être stressant, challenging comme on dit ici.

Les enseignants sont-ils libres dans le contenu de leurs cours ?

Non, les études de cas sont préparées collectivement, selon des cursus déjà établis, pour en assurer l’uniformité. Des notes pédagogiques encadrent les séances d’enseignement, des « recettes » sont diffusées sur des supports écrits ou visuels. Le contenu des cours est harmonisé dans des réunions hebdomadaires. Du coup, le professeur se concentre sur le déroulement du cours, lui-même très codifié. Mais l’objectif final des enseignements, lui, n’est jamais connu. D’où l’expression de « silence parlant » : il n’y a pas de leçon à tirer des études de cas, pas de morale comportementale à laquelle se conformer, malgré le nombre de guidelines et de règles sur tous les autres aspects de la vie sur le campus.

Comment les étudiants perçoivent-ils cette pluralité de morales ?

Lorsqu’ils appartiennent à la majorité dominante américaine, c’est-à-dire qu’ils viennent d’un milieu blanc aisé, avec une forte inclination pour faire carrière dans la banque ou le consulting, ils ne se rendent pas compte de l’absence d’idéologie. Celle-ci n’apparaît que lorsque surviennent certaines questions : pourquoi l’école ne prend pas de positions plus tranchées, le faible pourcentage de femmes dans le corps enseignant, une discussion sur la valeur du profit en entreprise, etc.
L'« idéologie de la non-idéologie », propre à Harvard, même si elle permet des débats, empêche de prendre des décisions fortes sur des sujets de société.

Mais pourquoi la HBS devrait-elle défendre une morale plutôt qu’une autre ?

Le problème, c’est que cette « idéologie de la non-idéologie », même si elle permet des débats, empêche de prendre des décisions fortes sur des sujets de société. Elle convient parfaitement à ceux qui appartiennent au groupe majoritaire, et qui n’ont pas d’attentes trop fortes en termes d’idéal de société. Mais ceux qui veulent défendre une autre position se trouvent mis en porte-à-faux. Il est frustrant d’évoluer dans un environnement qui n’aspire pas à un idéal plus élevé quand on est une femme ou qu’on appartient à une minorité. Le non-dit est celui de la majorité, mais ce fonctionnement sur des non-dits crée un sentiment d’incapacité à être. Pour une institution d’élite et de prestige, où tout ce qui se dit est entendu bien au-delà de ses murs, cette posture est délicate.

Vous parlez dans votre livre de « routinisation des morales ». De quoi s’agit-il ? Avez-vous des exemples concrets ?

L’organisation pédagogique de l’école est faite de routines, c’est-à-dire de situations répétées tout au long de l’année scolaire, où l’enseignant ou l’étudiant doit prendre une décision importante, sans attendre de soutien. Quand il y a des études de cas sur des délocalisations d’entreprise ou des fermetures de sites, par exemple, chaque enseignant reçoit une note de cours, mais elle ne contient aucune recommandation sur le résultat : faut-il fermer ou délocaliser ?

Avez-vous vécu une situation de ce genre ?

Un jour j’étudiais le cas d’une usine avec les étudiants, et je leur ai demandé le problème le plus grave auquel le directeur d’usine pouvait être confronté. La première réponse qu’ils m’ont donnée, c’est : la grève. J’ai été très surpris, je n’avais jamais imaginé cette réponse. J’ai voulu rééquilibrer un peu le rôle de la représentation des salariés, sur les accidents du travail, les CHSCT, etc. Et je me suis rendu compte que ma réaction transmettait un point de vue personnel qui n’est pas passé du tout. Le mode d’enseignement d’Harvard favorise la non prise de décision. Sous une apparence de totale liberté, tout concourt à faire comprendre qu’il n’y a qu’une seule réponse possible aux questions qui se posent, celle de la morale en vigueur à l’école.

Dans ces conditions, comment la HBS peut-elle enseigner à « penser autrement », à pratiquer la disruption, très à la mode aujourd’hui ?

Ce n’est clairement pas sa force. J’ai peu expérimenté la disruption ou les pratiques très innovantes qui font la réputation de Stanford et d’autres universités. C’est certainement un artefact de ce silence implicite sur les normes. Pour pouvoir être différent, il faut avoir l’espace de cette différence, et je ne dirais pas que la HBS soit le meilleur endroit pour cela !

La grande crise financière de 2008 a-t-elle eu un impact sur le contenu pédagogique ?

Non, elle n’a rien changé du tout. Il y a eu de nombreuses discussions, mais aucune position forte n’a été prise dans quelque sens que ce soit. Les études de cas portant sur des entreprises qui n’existaient plus ont été retirées du cursus, c’est tout. En revanche, il n’y avait plus autant de postes à pourvoir dans la banque et le conseil, les employeurs traditionnels de l’école, et les étudiants ont dû se reporter sur des secteurs qui n’offraient pas le même statut élevé, l’administration, l’industrie, etc.
Michel Anteby - L'Ecole des patrons : Silence et morales d'entreprise à la Business School de Harvard (Paris: Editions Rue d'Ulm, 2015) © DR

Michel Anteby - L'Ecole des patrons : Silence et morales d'entreprise à la Business School de Harvard (Paris: Editions Rue d'Ulm, 2015)

Vous avez fréquenté plusieurs grandes business schools, françaises et américaines : l’ESSEC, la Kennedy School of Government, la New York University, la HBS et la Boston University, où vous enseignez. En quoi la HBS se distingue-t-elle des autres ?

Par son projet moral, précisément. L’idée que la conduite des affaires est presque une vocation, avec des relents religieux, est propre à la HBS. Ce parti pris moral, au-dessus de la mêlée, couplé avec un silence sur toutes les questions importantes me semble une contradiction réelle. Les autres établissements que je connais ne mettent pas en avant de projet moral, ils n’ont pas cette grande mission de civiliser la gestion des affaires. En ce sens, la HBS est bien unique dans le paysage des business schools américaines.

Comment la direction de l’école a-t-elle accueilli votre livre ?

Avec un silence total ! J’ai été entouré par une chape de plomb assez pesante. J’ai rédigé ce livre avec l’accord de l’école, mais sans sa coopération. Il donne l’impression une expérience individuelle, alors qu’elle est partagée par d’autres personnes, dans un environnement qui contient beaucoup d’implicite. Aujourd’hui, je suis professeur titulaire à la Questrom School of Business de la Boston University, une université qui ne tient pas de discours sur sa volonté de changer le monde, et avec une liberté plus grande dans le choix de mes cours.
Crédits photo : DR / Pluris, DR
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Article paru dans le numéro #117 INFLUENCE
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